المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : أسرار التميّز الياباني ..



Abu Ibrahim
01-31-2010, 07:28 AM
أسرار التميّز الياباني .. الموظف أولا «1 من 3»



د.سعود بن عبد العزيز الشبيلي - ألاقتصادية

يهدف هذا المقال - ضمن سلسلة مقالات - إلى تحليل أسرار التميز الياباني التي ساهمت في تحقيق معجزة اقتصادية بكل المقاييس بعد الحرب العالمية الثانية، بناءً على تجربة شخصية خلال مشواري التعليمي والعملي في اليابان.
وقد أرجع معظم المحللين الاقتصاديين المعجزة اليابانية إلى العوامل الأربعة التالية:
* التعاون الثلاثي الوثيق بين الحكومة والقطاع الخاص ومراكز الأبحاث الجامعية.
* الجهد الجبار الذي بذله رواد الصناعة السبعة الأوائل مثل السيد تويوتا والسيد هوندا.
* الدور الحيوي الذي لعبته الشركات التجارية التسع الكبرى مثل ميتسوبيشي وسوموتومو.
* استيراد مواد خام رخيصة وتحويلها إلى منتجات نهائية عالية القيمة والجودة للتصدير.
إلا أن المحللين قلما تطرقوا إلى عاملٍ خفي ساهم بشكل مباشر في تحقيق المعجزة الاقتصادية اليابانية يتمثل في الاستخدام الأمثل لرأس المال البشري بقطاع الأعمال في بلدٍ يخلو تماماً من الموارد الطبيعية عدا المياه.
بدءا من خمسينيات القرن الماضي، درج قطاع الأعمال الياباني على تجنيد وتأهيل عشرات الملايين من العاملين في المصانع والموظفين بالمكاتب الذين دفعوا ثمناً غالياً من وقتهم وجهدهم ـ كجنود مجهولين ـ لانتشال بلدهم من دمار الحرب في ظل بيئة عمل مستقرة وفرتها شركاتهم.
وتعتبر الموارد البشرية العنصر الأهم في بنية الشركات اليابانية ونموها وقدرتها التنافسية، لذلك تولي اهتماماً بالغاً لعملية اختيار وتدريب موظفيها الجدد ليس لسد حاجات آنية، ولكن بناءً على خطط توظيف مستقبلية.
لذلك طورت الشركات اليابانية نظام التوظيف مدى الحياة (Life Employment System)، حيث يقضي الموظف طوال سنوات عمره العملية في شركة واحدة ليصبح هذا النظام تقليداً اقتصادياً واجتماعياً راسخاً فيما بعد.
ولا شك أن سياسة العمالة المستقرة لها صلة بمعطيات موضوعية ناتجة عن عدم الإحساس بالأمن القومي لخلو اليابان من الموارد الطبيعية وكثرة الزلازل والبراكين في جزر جبلية لا تتعدى مساحتها سدس أراضي المملكة.
يضاف إلى ذلك، قنبلتان نوويتان وهزيمة موجعة في الحرب العالمية الثانية جعلت المجتمع الياباني يعيد ترتيب أولوياته ويتواضع عن كبريائه ويسخِّر جلَّ طاقاته لتحويل الهزيمة إلى قوة دفع للحاق بركب الدول الغربية اقتصادياً وتقنياً من خلال الاستثمار المكثف في الموارد البشرية.
ونظراً لعدم وجود سوق عمالة ماهرة حينها في اليابان، كان لزاماً على الشركات أن تحرص على استقطاب وتدريب خريجي الجامعات المتميزة مثل واسيدا، وطوكيو وذلك لقدرتهم على تكوين علاقات عمل ناجحة مع من سبقوهم والذين غالباً ما يشغلون مناصب قيادية في القطاعين العام والخاص في ظاهرة اجتماعية تُسمى (سنباي كوهاي كانكي) ومعناها أنه يجب على الكبير مساعدة الأصغر خصوصاً إذا كان يجمعهم رابط مثل الجامعة أو القرية.
حال اختيار الموظفين الجدد، تشرع الشركات اليابانية فوراً في إخضاع كل موظف لسلسلة من برامج تدريب مستمرة على رأس العمل بإشراف مباشر من الكوادر الأكثر خبرةً مع تدويره على جميع الأقسام حتى يُلّم بمهام الشركة مما يعزز إيمانه برسالتها وولاءه لها.
وبما أن الشركة تتحمل تبعات التأهيل دون استفادة حقيقية من المستجدين لعدة سنوات، فإنها حريصة على الاحتفاظ بموظفيها حتى سن التقاعد، لذلك ابتدعت الشركات اليابانية أنظمة حصرية للتدريب والترقيات والتقاعد، ليس من السهل على الموظف التضحية بها والالتحاق من جديد بشركة أخرى تعطي جل اهتمامها لموظفيها القدامى.
طبعاً، هناك قيود اجتماعية وراء حرص الشركات على الاحتفاظ بموظفيها والاهتمام بأدق شؤونهم العملية والخاصة، حيث إن صورتها الذهنية لدى الرأي العام تعتمد على موقفها من العاملين فيها، فأكثر الشركات نجاحاً في اليابان ليست الأكثر نمواً وأرباحاً، بل الأكثر قدرةً على توفير الاستقرار الوظيفي لكوادرها ومعاملتهم كشركاء.
وفي الحالات النادرة التي تضطر فيها شركة التخلي عن أحد موظفيها، فإنها غالباً ما تلجأ إلى وسائل أخرى غير الفصل خوفاً على سمعتها في مجتمع المعلومات الياباني، كأن تكتفي بعدم تكليفه بأي أعمال جديدة لعدة أيام مما يجعل موقفه حرجاً أمام زملائه أو أن تعيَّن موظف أصغر سناً منه مديراً عليه فيستقيل طوعاً.
فالشركة التي تستغني عن موظفيها مكروهة من قِبل المجتمع الياباني، الأمر الذي يحدّ من إقبال المستهلكين على منتجاتها وخدماتها ويؤثر سلباً في عوائدها وقيمة أسهمها في السوق المالية، إضافة إلى إحجام خريجي الجامعات المتميزة عن الالتحاق بها.
الجدير ذكره أن القيود الاجتماعية والاقتصادية على الشركات المذكورة أعلاه بدأت تخف حدتها بعد بلوغ اليابان مرحلة متقدمة تقنياً واقتصادياً تقارع الدول الغربية وبدء تكوّن سوق عمالة ماهرة إضافة إلى رغبة الأجيال الجديدة في قطف ثمار ما زرعه الآباء.
وختاماً، فإن الإدارة المتميزة لرأس المال البشري ضمن بيئة عمل مستقرة كان لها ثمارها الإيجابية على العاملين وقطاع الأعمال معاً، وساهم بشكلٍ مباشر في رفع الإنتاجية والجودة وتبؤ اليابان مركزاً متقدماً بين الدول الصناعية في ظاهرةٍ جديرة باهتمام واضعي السياسات العمالية السعودية... ولأسرار التميّز الياباني بقية في طريقها للنشر.

Abu Ibrahim
02-07-2010, 09:00 AM
أسرار التميّز الياباني.. ثقافة العمل الجماعي (2 من 3)


د.سعود بن عبد العزيز الشبيلي - الاقتصادية

يهدف هذا المقال – ضمن سلسلة مقالات – إلى تحليل أسرار المعجزة الاقتصادية اليابانية بعد الحرب العالمية الثانية، وذلك لاستجلاء إمكانية الاستفادة منها أو من بعض جوانبها في قطاع الأعمال السعودي.
طبعاً، هذه المعجزة لم تأت من فراغ، بل من تفاني ملايين العاملين في المصانع والموظفين في المكاتب الذين واصلوا الليل بالنهار لتحويل هزيمة الحرب الموجعة إلى قوة اقتصادية وتقنية بمشاركة من الجميع.
وليس أدل على هذه الجماعية من انتشار حلقات الجودة في قطاع الأعمال التي وُلدت في عام 1962م بدءاً بثلاث حلقات تجريبيةPilot Circles تحت إشراف اتحاد العلماء والمهندسين الياباني JUSE، نمت بعدها سريعاً إلى أكثر من 25 ألف حلقة بحلول عام 1980م.
وتختلف أهداف حلقات الجودة باختلاف طبيعة عمل كل شركة، ولكنها تتفق على تحقيق ما يلي:
> تحفيز العاملين على المشاركة في اتخاذ القرار.
> تحسين النوعية والإنتاجية بشكل مستمر.
> حل مشاكل العمل ومنع تكرارها.
> تطوير أساليب ومسارات العمل.
> تقليل النفقات وزيادة عوائد الشركة.
> تعزيز التواصل والانسجام بين العاملين.
> رفع الروح المعنوية والولاء للشركة.
أثناء زيارتي إلى مصنع شركة طوكيو للإلكترونيات عام 1990م، تبيّن لي مدى تأثير 3200عامل متطوعين لعضوية قرابة 300 حلقة جودة في التحكم بالجودة الشاملة من خلال إبدائهم اقتراحات لتحسين أداء الشركة ككل.
وتتألف كل حلقة جودة من خمسة عاملين أو أكثر ـ لهم اهتمامات متماثلة – يتطوعون للالتقاء الدوري في جوٍ غير رسمي لتبادل وجهات النظر حول مشاكل العمل وبلورة توافق جماعي، واقتراح خطوات التصحيح للعرض على الإدارة التي لها فقط صلاحية إقرارها أو رفضها.
قبل بدء أعمال أي حلقة جودة، يخضع أعضاؤها لبرامج تدريب مكثفة داخل الشركة في المجالات التالية:
ـ أهداف وأساليب عمل حلقات الجودة.
ـ جمع البيانات وتحليلها وفق منهج علمي.
ـ العصف الذهني والتفكير الجماعي.
ويعتبر العمل الجماعي أسلوباً متأصلاً في المجتمع الياباني الذي يتسم بالاعتماد المتبادل بين الفرد والجماعة التي ينتمي إليها، وهو ما انعكس على بيئة العمل لدرجة أن ترقية الموظف تتأثر بقدرته على الانصهار في المجموعة، بمقتضى روح الإخلاص والولاء للشركة.
جدير بالذكر أن الموظف الذي يترك عمله بمجرد انتهاء الدوام يعتبر ضعيف الولاء لشركته، وحتى لو فعل ذلك فإنه لا يعود لمنطقة سكنه قبل وقت متأخر، وكأنه خارج للتو من عمله لئلا يسبب حرجاً لنفسه وأسرته أمام معارفه وجيرانه في مجتمع يقيِّم الفرد بعمله ومكانة شركته ويعطي احتراماً شديداً للعاملين في القطاعات الإنتاجية باعتبار الاستيراد عملا مُشينا يضر بالاقتصاد الياباني.
بعد 30 عاماً من التوهُّج، بدأ إقبال العاملين على حلقات الجودة يتراجع، إما لضيق الوقت أو لأن مؤشرات التنافسية العالمية بدأت تميل للابتكارية، مما حدا بالشركات اليابانية إلى ابتكار نظام اقتراحات الموظفين الإلكتروني On-Line Employee Suggestion System لتجميع وتحليل أفكار الموظفين من قبل الإدارة ودفع مكافآت مجزية لأفضلها.
حسب إحصائيات هيئة الإدارة اليابانية JMA، 3.66 مليون موظف في 928 شركة قدموا 23.53 مليون اقتراح خلال الفترة من 1980 إلى 2000م.
أكبر عدد من الاقتراحات كان في شركة هيتاشي أو 4.21 مليون اقتراح صرف مقابلها 284.56 مليون دولار مكافآت، فيما حققت الشركة 4.10 مليار دولار عوائد من هذه الاقتراحات التي اشتملت على ما يلي:
ـ تحسين أساليب ومسارات العمل 42) في المائة).
ـ توفير في الموارد والمواد الاستهلاكية (28 في المائة).
ـ رفع جودة المنتجات والخدمات (16 في المائة).
ـ ابتكار منتجات جديدة (14 في المائة).
من جهة أخرى، زاد الاهتمام الغربي بنظام الاقتراحات وحلقات الجودة اليابانيين خلال ثمانينيات القرن الماضي، وتم تعميمها في عدد كبير من الشركات الأمريكية، مثل IBM وجنرال موتورز، ولوكهيد بعد تكييف هذه الأساليب لتلائم بيئة العمل المحلية.
في عام 1973م، قام فريق من شركة لوكهيد بزيارة اليابان للتعرف على أساليب عمل حلقات الجودة حيث تم تطبيقها اعتباراً من 1974م لتحقق وفراً في النفقات قدره 750 ألف دولار في العام الأول و2.8 مليون دولار في العام الثاني، إضافة إلى فوائد أخرى مثل خلق مناخ صحي.
وختاماً، فإن حلقات الجودة يمكن أن يُكتب لها النجاح في بيئة العمل السعودية شريطة حلحلة الحالة الذهنية لدينا من المبادرات الفردية إلى ثقافة العمل الجماعي، إضافة إلى مكافأة أعضاء أي حلقة يقدمون مقترحات مفيدة لشركاتهم.
فيما يخص نظام اقتراحات الموظفين فهو ليس بجديد على بعض شركاتنا الكبيرة، والمطلوب تفعيله وتعميمه في قطاع الأعمال لتحفيز العاملين ـ مقابل مكافآت مجزية ـ على المشاركة بأفكارهم التطويرية في قرنٍ أصبحت فيه مكانة الشركات التنافسية تُقاس بقدرات العاملين فيها على الابتكار، خصوصاً أن المملكة غابت عن تصنيف الإبداع العالمي.. وللمقال بقية.

Abu Ibrahim
02-14-2010, 07:54 AM
أسرار التميّز الياباني.. الانتماء المتبادل بين الشركات وموظفيها ( 3من3 )


د.سعود بن عبد العزيز الشبيلي - الاقتصادية

يهدف هذا المقال – وهو الأخير من سلسلة مقالات- إلى تحليل أسرار المعجزة الاقتصادية التي حققتها اليابان بعد الحرب العالمية الثانية، وذلك لاستجلاء إمكانية الاستفادة منها أو من بعض جوانبها في بيئة الأعمال السعودية.
وتتسم بيئة الأعمال اليابانية بالانتماء المتبادل بين الشركات والعاملين فيها لدرجة أن الموظف يعرِّف نفسه مسبوقاً باسم شركته معتبراً إياها عائلته، وهي بالفعل كذلك، فأحسن الشركات سمعةً في المجتمع الياباني هي تلك التي ترعى أبناءها، كما تحنو المرضعات على الفطيم. روح العائلة هذه متأصلة في أذهان إدارات الشركات اليابانية ليقينها أن الموظفين السعداء يجلبون العملاء، كما أن المديرين يعتبرون أنفسهم كبار العائلة، خصوصاً أنهم بدأوا موظفين صغارا مباشرةً بعد الجامعة، وتدرجوا صعوداً في الهيكل التنظيمي للشركة. الهيكل التنظيمي للشركات اليابانية لا يفرِّق بين المديرين والموظفين، ويخلو تماماً من أسماء الأشخاص، ويكتفي بمسميات الإدارات والأقسام، كما أنه قلما يوجد وصف عمل يحدِّد المهام لكل موظف، فالجميع يعملون في فرق عمل متعدِّدة ومتغيّرة. ومازلت أذكر زيارتي لمقر شركة ميتسوي الرئيسي في طوكيو، حيث أوضح المسؤول أن شركته تعمل من خلال فرق عمل يتراوح عدد أعضائها من 5 إلى 30، يتبادلون وجهات النظر والأفكار وصولاً لتوافق جماعي في اجتماعاتٍ مطوّلة وفق مبادئ الشركة التنظيمية المشتملة على متابعة الأسواق والابتكار المستمر والعلاقات الإنسانية. اللافت للنظر في ميتسوي وغيرها من الشركات اليابانية أن العلاقات الإنسانية أهم من الوظيفية، لذلك يحرص المديرين على مشاركة موظفيهم في فرق عمل الإدارات الأخرى لخلق مناخٍ من الانسجام والوحدة. وغالباً ما يدعو مديرو الإدارات موظفيهم إلى تناول طعام العشاء خارج الشركة ودفع كامل التكلفة والانصراف مبكراً، تاركين الموظفين لأخذ راحتهم في “الحش” الذي قد يطوله والتنفيس عمّا بداخلهم. وتمتد العلاقات الإنسانية لتشمل المورّدين والعملاء، كما حصل في شركة أوريل للروبات، عندما واجه أحد مورديها صعوبات مالية سارعت الشركة إلى مده بمساعدات مادية وخبرات إدارية حتى تخطى مشاكله، أو حين أعلن أحد عملائها إفلاسه حيث قامت “أوريل” بتوظيف العاملين في شركته حتى لا يجدوا أنفسهم وأسرهم في الشارع.
جدير بالذكر أن الشركات اليابانية تخلو من أي فوارق كبيرة بين المخصصات السنوية لكبار المدراء التنفيذيين وموظفي المراتب الدنيا التي لا تتعدى 7.5 ضعفاً حسب إحصائيات الغرفة التجارية الصناعية اليابانية.
في أوقات تعثر أداء الشركة لأي سبب يتم خفض رواتب الإدارة العليا أولاً، يتبعه في أصعب الحالات الخصم من الإدارة المتوسطة بشكل تطوعي، أما مخصصات المراتب الدنيا فلا يطولها أي تخفيض مهما كانت درجة الركود الاقتصادي.
أثناء الأزمة الاقتصادية العالمية الأخيرة، خفّض كبار المديرين التنفيذيين في شركات الأنسجة والحديد وبناء السفن والمقاولات الإنشائية رواتبهم بنسبة تراوحت بين 15 في المائة و20 في المائة لمدة عامٍ واحد لتخفيف النفقات حفاظاً على سلاسة الأداء في أوقات الكساد بمقتضى روح العائلة الواحدة.
وللمحافظة على العمل بروح العائلة والتقليل من حدة المنافسة بين الموظفين، لجأت الشركات اليابانية إلى اتباع نظام الترقيات على أساس السن، يساعدها في ذلك تجانس الشعب الياباني وتماثل تعليمه الجامعي وسلوكيات العمل في مجتمعٍ تحيته الصباحية شد حيلك في العمل (قنبته كودساي).
طبعاً، نظام الترقيات هذا القائم على الأقدمية فرض على الشركات المحافظة على معدلات نمو كبيرة حتى يتسنى لها خلق وظائف جديدة للقادمين من أسفل الهيكل التنظيمي، وإلا فإنها مضطرة لإحداث مناصب وهمية تعقَّد البنية الإدارية وترفع التكاليف. لذلك عمدت معظم الشركات اليابانية مثل إستان للمجمعات التجارية إلى تشجيع التقاعد المبكر بعد مضي 20 سنة من الخدمة، خصوصاً لمن لا توجد له فرصة للترقي إلى وظائف عليا. وتنظّم الشركات اليابانية عدداً من الأنشطة الثقافية والترفيهية لموظفيها، وغالباً ما تُنشئ نواديٍ رياضية ومنتجعات سياحية خارج المدن لهذا الغرض، وفي حالات كثيرة تُفتح هذه المنشآت للمجتمعات المحلية.
وتتّبع شركة كانون تقليداً اجتماعياً يابانياً في الاهتمام بكبار السن من خلال تكوين جمعية صداقة للمتقاعدين، بلغ عدد أعضائها 1362 متقاعداً بحلول عام 1984م، يقضون أوقاتهم في ناد رياضي وصحي مخصّص للكبار.
حقيقة الأمر أن الشركات اليابانية ليست منظمات اقتصادية تنشد الربح والنمو فحسب، بل أيضاً كيانات اجتماعية تركّز على الانسجام والوحدة بين العاملين فيها وإذابة الفوارق المعنوية والمادية بين الإدارة العليا وصغار الموظفين، والتعاون مع المورّدين والعملاء وخدمة المجتمع بشكلٍ عام، بالإضافة إلى حرصها على الانتماء للاتحاد القطاعي المتخصص في المجال نفسه. وفي الختام، فإن هذه السلسلة من المقالات حول أسرار المعجزة الاقتصادية في اليابان، تبيّن أن معظم الممارسات اليابانية لها بُعد إنساني يمكن تكييفها لتلائم بيئة الأعمال السعودية ؛ فقد نقلنا الكثير من بيئة الغرب المختلفة عنا ؛ وربما حان الوقت للاستفادة من الشرق.